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改革提速:华晨如何激发内生动力?

王亭亭 |

发布日期:2019-09-27

作为中国汽车行业的主力军之一,华晨汽车始终坚信“打铁还需自身硬”。坚持改革创新、深化开放合作,在机遇与挑战并存的新时代持续激发内生动力,迎接汽车产业发展新时代。

汽车行业正在经历一场历史巨变。

一边是行业由增量转入存量造成的市场持续低迷,一边是“电动化、智能化、网联化、共享化”的新趋势带来的竞争加剧,中国的汽车行业正面临前所未有的挑战。

与此同时,站在新中国成立70周年的历史节点上,展望新时代的新格局与新面貌,全新的机遇也近在眼前。

作为中国汽车行业的主力军之一,华晨汽车始终坚信“打铁还需自身硬”。坚持改革创新、深化开放合作,在机遇与挑战并存的新时代持续激发内生动力,迎接汽车产业发展新时代。

聚焦主业,有所为有所不为

当前,作为辽宁省国企综合改革、改组国有资本投资和市场化选聘职业经理人试点企业之一,华晨深刻认识到,深化改革才是走出“传统企业体制机制僵化”困境的必由之路。

因此,华晨明确从体制机制入手,以国有资本投资改革为重点,以三项制度改革为突破口,统筹推进,务求突破。在新的世界格局、大国关系及经济形势下,华晨主动求变,为自己制定了“三步走”的改革路径:

今年5-7月,基本完成集团公司总部和直属企业职能定位、组织机构调整和三项制度改革;7-9月,完成集团公司市场化选聘职业经理人制度改革;10月起,按照国有投资公司模式承接省国资委各项授权,持续推进产业整合、资本运作以及资产与产权调整。

与此同时,在总结发展经验的基础上,华晨也进一步明确了发展方向与主业布局。

一方面,明确将“专心致志造好经济适用车”作为发展定位,坚持合资品牌与自主品牌并重、整车制造与汽车服务并重、国内与国际市场并重、开源与节流并重,聚焦主业,围绕汽车制造和汽车出行优化整体布局。另一方面,果断剥离了房地产、工业地产、旅游等非主营业务,做到“有所为有所不为”。

更重要的是,华晨明确了集团总部与业务板块功能定位。总部负责“管资本”,将生产经营和管理职能转移至业务板块;集团所属各企业是经营主体,也是成本中心和利润中心,对各自的经营目标负责。

在明确的目标及定位导向下,华晨逆势而上——2019年全年预计实现销售收入(财务合并)1,718亿元,同比增长13%。实现利税450亿元,同比增长6.4%。全年实现整车销售90万辆。

瘦体强身,引入市场化机制

人才是企业发展的不竭动力。在华晨的改革战略中,不断补充精干力量和新鲜血液、促进人才队伍的“新陈代谢”同时提质增效,也是重要一环。

令人欣喜的是,目前这一改革举措已卓有成效。

首先,精简机构和干部、人员编制。总部部门从21个调整至10个,从149人减少到74人,同比下降50%。集团总部、中华事业部、金杯股份、大连专用车、金杯车辆、汽车工程研究院、国贸公司等7家单位的机构平均减少55%,干部平均减少56%,人员平均减少31%。

其次,通过将提名制改为内部竞聘和市场化选聘相结合的方式,初步实现干部能上能下;同时,大力开发新的就业岗位,探索阿米巴模式、多种技能培育、创新应用共享用工模式等各种再就业渠道,员工转岗3000多人,初步实现人员能进能出。

再者,通过严格执行企业效益与工资总额挂钩,个人收入与市场化薪酬水平和业绩共同决定,强化考核,指标到月,加大浮动薪酬比例,实现干部职工收入能多能少。

此外,华晨意识到相对“老龄化”的人才队伍已无法适应当前技术、思维方式的持续快速更新迭代。 因此,华晨格外注重对年轻干部的选拔和培养。

一方面,放宽视野发现和储备优秀年轻干部。出台《华晨集团优秀年轻干部选拔培养工作方案》,建立了定期分析、谈话跟踪、述职研讨、分级培养、动态调整等管理机制。采取基层党委推荐、集团党委考察的方式,推荐选拔储备76名优秀年轻干部,平均年龄36.8岁,均为全日制本科以上学历。

另一方面,建立竞争择优、充满活力的选人用人机制,自上而下、分层分步开展领导干部竞争上岗工作,大力使用优秀年轻干部,持续推动干部队伍结构向精简高效、年轻专业转变。

这一转变可谓“大刀阔斧”。

今年4月以来,经过改革高速,干部队伍主力军从“60后”全面转向“70后”。在企业管理干部层面,以中华事业部为例,中层岗位设置从130个降至30个,降幅77%,干部全部通过竞聘产生,“80后”占比达到80%,

下一步,华晨还将持续打造、优化这支高素质、专业化年轻干部队伍,形成对集团发展的有力支撑。

一是强化干部队伍、人才队伍建设。突出政治标准,围绕集团战略发展需要,建立与市场经济体制和现代化企业制度相适应的,以实绩为导向的干部管理机制,让忠诚、干净、担当的干部挑重担。

二是拓宽选人视野,不断加大外部优秀复合型人才的市场化引进力度。

三是加大干部培养力度,选拔有潜力的干部充实到生产、销售、研发一线锻炼,大力储备并启用优秀年轻干部,实现集团直管干部70后为主,各企业中层干部80后为主,并注重培养使用90后年轻干部。

四是通过优化班子配置,将集团直管干部平均年龄降至45岁以下,专业干部占比达到50%以上,形成优秀年轻干部结构优化、前后衔接、梯队成长的全新格局。

明确定位,持续提升企业活力

未来,华晨将以“贯彻落实做强做优做大要求,着力改善集团生产经营状况,进入世界500强”为阶段性目标,持续深化改革,充分释放改革活力。

一方面,多措并举在降成本上下功夫。

产品设计开发上,通过实施平台化和模块化,将零部件通用化率提至60%以上,从生产源头上降成本。

生产采购环节上,集团公司所有的物品类、工程类和服务类项目,全部通过集采中心统一采购,实现全集团采购公开、透明、节约、精准、高效、廉洁。全集团每年采购额大约220亿元,实行集采后预计节省费用10%以上。

管理控制上,出台了《华晨集团关于艰苦奋斗、厉行节约的若干规定》,牢固树立“过紧日子”思想,通过刚性约束在全员全方位厉行节约;领导干部公出一律不准乘公务舱商务舱,一律住宿单间或标准间;通过合并、出租办公场所,每年可增收节支5000余万元。

另一方面,按照辽宁省国资委批复的华晨集团国有资本投资公司改革方案,华晨也将根据“小总部、大产业”的发展思路和“管资本”的定位理顺资产结构和管理关系,持续提升集团的核心竞争力和整体效率效益。

具体来看,第一,集团层面对重点所属企业充实权益性资本,引入战略投资者,聚焦主业实现做强做优做大。对非核心业务和亏损企业,采取资产重组、产权转让等多种方式,逐步剥离清除,实现集团优良资产向主业集中。

第二,将所属企业按业务类别整合至同一板块,理顺管理关系;业务板块作为运营核心和利润中心,对所属企业财务资金、产品规划、品牌建设、产品研发、资源调配等进行统一管理,统筹开展产业运营。

第三,在巩固组织机构与三项制度改革成果基础上,完成集团层面职业经理人市场化选聘、全员竞聘和契约化管理,设计中长期激励方案,搭建职业发展通道,建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减机制。

第四,加强外派董事、监事队伍建设,规范子公司董事会建设,完善自上而下的国有资本授权经营体制。

第五,建立以战略目标和财务效益为主的管控模式,加强对业务板块的目标管理和绩效管理,整合法律、审计、纪检等部门监督资源,建立审计、纪检垂直管理模式,确保实现集团整体战略目标和风险可控。

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